El núcleo del modelo Lean Startup es un ciclo de retroalimentación: construir, medir y aprender.
Fue lo primero que me enseñaron cuando ingresé al área de Producto. Pero como ya mencioné en la publicación anterior, es simple la idea pero difícil de llevar a cabo (primera publicación de esta serie: Lo perfecto es enemigo de Producto: mi primer encuentro con The Lean Startup).
Así que en esta publicación, desarrollaré cómo podemos lanzarnos a probar, medir y pivotear (o perseverar).
Cómo empezar a probar
Todo plan de negocios comienza con un conjunto de suposiciones. Por lo tanto, el objetivo de los primeros esfuerzos de una startup debe ser poner a prueba esas suposiciones lo más rápido posible.
Las startups necesitan contacto constante con los clientes potenciales para comprenderlos, y esto es parte del Discovery de Producto.
Pero hasta que la estrategia no se demuestre, el perfil de cliente objetivo debe considerarse provisional.
El equilibrio de acción: MVP
Existen investigaciones que intentaron comprender cuáles son los rasgos característicos de los emprendedores. La realidad es que el espectro es muy amplio, yo no creo que haya una serie de rasgos fijos, aunque pueda haber unos lineamientos generales. Es decir, un emprendedor puede ser más o menos carismático, introvertido o extrovertido, más creativo o más analítico, etcétera. Pero de lo que quiero hablar en particular, para llegar a un concepto muy popular del libro, es del equilibrio entre análisis y acción.
Muchos emprendedores son impacientes por comenzar y no quieren perder tiempo analizando su estrategia. Prefieren comenzar a construir de inmediato, a menudo tras unas pocas conversaciones con clientes. Desafortunadamente, como muchas veces los clientes no saben lo que realmente quieren o no se les comprende bien, es fácil que estos emprendedores se engañen creyendo que están en el camino correcto.
Por otro lado, otros tantos quieren seguir refinando interminablemente sus planes. Personas que quisieran tener todo claro antes de empezar, y saber todo lo necesario. Pero tal estado no existe, por eso se cae en la parálisis por análisis, y se termina sin tomar acción. Me identifico más con esta segunda opción así que intento cambiarlo.
Entonces, si demasiado análisis es peligroso, pero nada de análisis puede llevar al fracaso, ¿cómo sabe un emprendedor cuándo dejar de analizar y empezar a construir? Acá es donde entra en juego el famoso término de producto mínimo viable (MVP).
Por qué los primeros productos no están diseñados para ser perfectos
¿Cuántas funciones realmente necesitamos incluir para atraer a los primeros usuarios? Muchas veces, cada función adicional es un esfuerzo innecesario, y si retrasamos la prueba para agregar estas funciones extra, el costo potencial en términos de aprendizaje y tiempo de ciclo es enorme.
La lección del MVP es que cualquier trabajo adicional más allá de lo necesario para comenzar a aprender puede ser una pérdida de tiempo, sin importar cuán importante haya parecido en ese momento.
Incluso un MVP de “baja calidad” puede servir para construir un producto final excelente. Sí, a veces los MVP son percibidos como de baja calidad por los clientes. Si es así, debemos aprovechar la oportunidad para aprender qué atributos les importan realmente a los clientes.
Los MVP requieren el coraje de poner nuestras suposiciones a prueba. Si los clientes reaccionan como esperamos, podemos tomarlo como confirmación de que nuestras suposiciones son correctas. Si lanzamos un producto mal diseñado y los clientes (incluso los primeros usuarios) no pueden entender cómo usarlo, eso confirmará que necesitamos invertir en mejor diseño. Pero siempre debemos preguntarnos: ¿y si a ellos no les importa el diseño tanto como a nosotros?
Debemos estar dispuestos a dejar de lado nuestros estándares profesionales tradicionales para comenzar el proceso de aprendizaje validado lo antes posible. Pero esto no significa actuar de manera descuidada o indisciplinada. Ya que obviamente los defectos dificultan la evolución del producto. De hecho, interfieren con nuestra capacidad de aprender, por lo que son peligrosos de tolerar en cualquier proceso de producción.
Optimizar versus aprender
Esta es otra reflexión que me resultó interesante.
Existen profesiones que tienden a ser hábiles en la optimización: ingenieros, diseñadores, especialistas en marketing, contadores.
Todas estas actividades, en una organización tradicional bien gestionada, ofrecen beneficios incrementales por esfuerzos incrementales.
Sin embargo, estas herramientas de mejora del producto no funcionan igual en startups. Si estás construyendo algo incorrecto, optimizar el producto o su marketing no dará resultados significativos.
Este sistema se llama desarrollo ágil por una buena razón: los equipos que lo emplean pueden cambiar de dirección rápidamente.
El valor de las tres A
Según Eric Ries, las métricas deben ser accionables, accesibles y auditables.
- Para que un reporte se considere accionable, debe mostrar una relación clara de causa y efecto.
- Los reportes deben ser entendidos por todas las personas que los necesiten para tomar decisiones.
- Los datos deben ser verificables manualmente, en el mundo real, hablando con los clientes.
Cambiar de rumbo o perseverar
Un pivot es un tipo especial de cambio diseñado para poner a prueba una nueva hipótesis sobre el producto, el modelo de negocio o el motor de crecimiento.
La decisión de pivotear es tan difícil que muchas veces no se logra.
Estos son algunos tipos de pivotes:
- Pivot de enfoque (zoom-in): una sola función del producto se convierte en el producto completo.
- Pivot de expansión (zoom-out): lo contrario, una sola función no es suficiente y el producto se expande para incluir más.
- Pivot de segmento de clientes: se descubre que el producto resuelve un problema real, pero para un segmento de clientes diferente al inicialmente previsto.
- Pivot de necesidad del cliente: al conocer profundamente a los clientes, a veces descubrimos que el problema que intentamos resolver no es importante, pero encontramos otros problemas relacionados que sí lo son y que podemos resolver.
- Pivot de plataforma: cambio de una aplicación a una plataforma o viceversa.
- Pivot de captura de valor: cambio en la forma de monetizar el producto o capturar valor.
- Pivot tecnológico: descubrir una forma completamente diferente de lograr la misma solución utilizando otra tecnología, siempre que proporcione mejor precio o rendimiento.
Muchas veces puede darse más de uno a la vez.
Conclusión
Construir, medir y aprender puede parecer un mantra simple, pero ejecutarlo bien es un desafío constante. Implica aceptar que no tenemos todas las respuestas, que nuestras suposiciones deben ponerse a prueba, y que el progreso real no se mide solo por lo que construimos, sino por lo que aprendemos.
El enfoque Lean nos invita a movernos con intención: lanzar lo antes posible, escuchar con atención y estar dispuestos a cambiar de rumbo cuando la evidencia lo pide. Porque en el camino de crear productos valiosos, aprender rápido es más poderoso que acertar a la primera.